2010年高考最新作文素材--深度决定高度
文章摘要：面对宏伟蓝图，刘武是沉稳的、冷静的，“我们宁做500年，不做500强。”刘武是做物流的。他的大客户包括宝洁、联合利华、飞利浦、安利、三星等世界500强企业，他的宝供物流，已是中国最好的民营物流企业之一，被麦肯锡和摩根斯坦利评为中国最具价值的物流企业。
面对宏伟蓝图，刘武是沉稳的、冷静的，“我们宁做500年，不做500强！”
刘武是做物流的。他的大客户包括宝洁、联合利华、飞利浦、安利、三星等世界500强企业，他的宝供物流，已是中国最好的民营物流企业之一，被麦肯锡和摩根斯坦利评为中国最具价值的物流企业。
回到2008年底和2009年初，我国《十大产业振兴规划》正在制定，第十大产业是“房地产”还是“新能源”，人们激烈争论。但出乎意料的是，物流业夺得最后一个位置。2009年2月25日，《中国物流产业振兴规划》出台，标志着振兴物流产业已上升到我国国家战略的高度。作为中国物流与采购联合会副会长、中国交通运输协会物流分会副会长、广东省物流行业协会会长，刘武对物流的发展功不可没。
做物流的，同样需要别具一格的思想，刘武说，正是因为勤于思考，才赢得了现在的成功——深度决定高度。
为宝洁服务诱发服务思想
1979年，高中毕业的刘武进入广东汕头市的一家供销社工作，从事储运工作。
1992年，刘武承包了广州的一个铁路货物转运站，负责把一些零单货物合装成整车后，再送到客户手中，“那时，我纯粹就是个跑运输的！”
刘武做事十分认真，追求完美，24小时为客户提供货运服务，不出差错，仓库干净......这一切，使这个“跑运输”的人也混出了一点名气。两年后，宝洁公司（p&G）找到了他。
1994年的宝洁中国总部设在广州，在全国的业务发展很快，运输就成了瓶颈。宝洁此前曾与别的储运公司合作过，货物迟到、丢失、破损情况严重。在忍无可忍的情况下，宝洁找到了这一行名声不错的刘武。刘武十分兴奋，当即答应了宝洁提出的诸多严格要求。
刘武说：“当时是要赚宝洁的钱，并没有意识到，这是对我一生和事业都产生至大影响的客户。”
从宝洁拿到的第一单业务，是将四个集装箱通过铁路从广州发往上海。
初次合作，宝洁还不放心，反复重申他们的标准和要求。刘武不敢怠慢，细心照料宝洁的货物。将集装箱装上火车以后，刘武马上又乘飞机赶到上海，全程跟踪卸货、送货的各个环节，精益求精......这样成本极高，刘武根本没赚到什么钱，但他却在宝洁这次“考试”中得了高分。
从此他能从宝洁拿到越来越多让同行“眼红”的业务。
1994年，刘武不再承包货运站，创办广州宝供储运公司。公司初创时，只有刘武、会计、司机三个人，只有宝洁这一个客户。
一位朋友问刘武：“你公司这么小，怎么却有宝洁这样的大客户？”
刘武说：“公司小不怕，关键是我知道了传统的运作方法必须改变，公司总会大起来的！”
与宝洁的合作推动刘武不断地去学习、思考、提高，量变到质变，使他最终完成了自己的第一次思想革命，而其核心是“服务思想”。
“服务，还是服务！”刘武说，“我们的生存秘诀就是服务，站在客户的角度看问题，不要想自己能做什么，只要客户需要，就要提供，自己能做的就是向客户提供更完美的服务！”
正是为了给宝洁提供更完美的服务，刘武逐步在广州、北京、上海、成都等地设立分公司，并在全国建立起一个运作系统，提供装货、接货、卸货、运货的“一条龙”服务。宝洁对刘武的自我提升非常满意，与他签了“铁路运输总代理合同”，将铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。
由于服务思想的革命，宝供储运发展十分迅速。
焦头烂额催生“信息流革命”
1996年，宝供物流已经拥有30多万平方米的仓库，业务量突飞猛进，营运网点遍布全国，但遇到了信息瓶颈的问题。公司初创的时候，一天可能就一个业务，刘武可以认真跟踪这个业务，了解其详细信息，比如何时发运、何时到货、有无破损、是否入库签收等等。每天100多张业务单，刘武和运营部的员工即使花很大精力，也难以掌握完整的数据。
宝供储运的反应速度明显下降，服务出现偏差。
有一段时间，刘武被客户的连续投诉搞得焦头烂额，却又找不到解决办法。很偶然的，他认识了信息技术专家唐友三，不由豁然开朗，是否可以建设一个物流信息系统？
与唐友三深入交流之后，刘武发现事情远没有想的简单。那时硬件和软件都非常昂贵，要对宝供总部和全国各地网点都进行信息化改造，需要投入一大笔资金。唐友三说：“就是把宝供全部资产的一半投进去也是有可能的。”
刘武当然不太情愿，拖了半年。这半年中，他的脑子没闲着，一直在琢磨，自己的企业是就这样混下去，小富即安，还是冒着风险进行“信息流革命”，向着做大规模物流的方向挺进？最终，天生不安分的刘武还是下了决心，投钱，上信息系统。
刘武的“信息流革命”是个痛苦又漫长的过程，买硬件，调试线路，买软件并独立开发软件，软件系统与业务流程的磨合改进，为了让老员工适应新的工作方式，刘武甚至要带头学电脑操作......直到1999年初，宝供的物流信息系统才算是初步成型了。此后，这套系统成为宝供业务的一个“卖点”，并在1999年春天为刘武带来了新的大客户：飞利浦公司。
这一年，刘武将公司变更为宝供物流集团，翻开了新的一页。
如今，刘武的宝供集团已经拥有包括飞利浦、三星、红牛在内的数十家大客户，其中80％是外资企业。刘武说：“我们能实现业务连续翻番、资产几十倍增长，这套系统是关键。要是没有信息流革命，不可想象！”
早在多年前，宝供总部就实现了人手一台电脑，经理们则是每人一台笔记本电脑。与客户们开会时宝供的人都拎着笔记本电脑，连有些知名外企的客户都自叹不如......
看到信息系统带来的巨大效益，刘武后来又追加1000万元发展宝供的物流信息管理系统。这已成为宝供的核心竞争力。
一筐桃子带来的大物流思想
一次，刘武去江苏一处偏僻的地方出差。一天早晨他路过一条公路时，看见路边有一个农妇在叫卖一箩筐桃子，那些桃子又鲜又甜，还十分便宜。下午当刘武再次路过时，发现妇女仍在叫卖。他问了下，还是早晨那筐桃子，一个也没有卖掉！
广州超市里的进口水果，质量可能还比不上这些桃子，价格却要贵上10倍，仍有很多顾客......“这都是我这做物流的没做好呀！那么好的桃子，如果稍微包装一下，再低成本地运到大城市，特别是像广州、深圳，肯定能卖好价钱。”
这是件很小的事，对刘武的触动却很大。做了这么多年储运和物流，他逐渐认识到了物流的重要性，物流是经济的基础，涉及到经济的方方面面，包括一个桃子，甚至是一粒米。
故事的结尾是，刘武以高于农妇报价100元的价格买下了全部桃子。他认为很值，因为他买到了做大物流的思想和责任感。此后，刘武更加全力以赴地投入事业。
他着力推动行业合作交流，与北京工商大学合作，在国家发改委、经贸委、商业部、中国物流与采购联合会等部门的支持下，开始组织举办非营利性的“中国物流技术与管理发展高级研讨会”，探讨中国物流业的发展方向和模式。第一届研讨会时，他总共发出了300份请柬，分别给政府部门、外资企业、学者专家、同行等。结果同行一个都没来，国有企业只来了两个......但刘武继续走自己的路。如今，“中国物流技术与管理发展高级研讨会”已连续举办了十届，令人称叹。
在刘武的主持下，宝供每年投入巨资，在20所大学设立了宝供奖学金，激励年轻学子；并设立宝供物流奖励基金，奖励对物流行业作出突出贡献的人才。自己出钱，为整个行业“买单”，这显示着刘武对“大物流”事业的热衷。
刘武还提出并实施“物流基地战略”。此前，宝供采用的是轻资产型经营模式，仓库、营运设施，甚至包括办公场所，都是租来的，这也是物流行业普遍采用的模式。2002年，刘武提出物流基地战略，要投巨资在全国建立15～20个物流基地，每个基地占地约100～200亩。此计划一出，行业嘘声四起。但刘武认为，在现代企业追求零库存、短流通环节、按订单生产的今天，由物流企业来为这些生产企业解决库存问题，提供供应链一体化服务，才能赢得更多客户的心......
在一片质疑的压力之下，刘武坚定地走他的“大物流”之路。如今，宝供已建成广州、上海、北京、苏州、成都、南京、沈阳、顺德、合肥等十几个物流基地。越来越多的客户看中了宝供的供应链一体化服务，世界500强中，已有50多家企业与宝供结成了战略性合作伙伴关系。
在刘武的掌管下，宝供物流已经运作了15年，获得“中国物流百强企业”、“广东省流通龙头企业”、“中国企业信息化500强”、“中国最具竞争力50强物流企业”等称号。
2009年7月，刘武的最新规划，是投资5亿元在天津西青建设占地面积20万平方米的宝供综合物流基地......
面对宏伟蓝图，刘武是沉稳的、冷静的，“我们宁做500年，不做500强！”